“來小港后的第二次搬遷，我把原本1000平方米的廠房，一下擴(kuò)建到了10000平方米。”2017年，廖善松作為寧波翔霖文具有限公司（以下簡稱“翔霖文具”）的總經(jīng)理，這位1996年出生的青年企業(yè)家，頂著身邊所有人的擔(dān)心，把這家小包裝廠搬到了新廠房。

　　當(dāng)時(shí)，很多人覺得廖善松太過年輕，但他心里十分清楚：小港街道緊鄰港口，物流運(yùn)輸高效便捷，產(chǎn)業(yè)配套鏈條成熟完善，對(duì)出口型、套裝類生產(chǎn)企業(yè)而言優(yōu)勢(shì)顯著。彼時(shí)的翔霖文具正處于穩(wěn)步上升階段，已經(jīng)積累了一批穩(wěn)定客戶，訂單量持續(xù)增長，擴(kuò)大產(chǎn)能、升級(jí)場(chǎng)地已是迫在眉睫。

　　初期，翔霖文具的客戶數(shù)量不到10家，其中80%以上的訂單都來自同一位大客戶，長期穩(wěn)定的合作給了廖善松充足的底氣，讓他敢于果斷拍板，推動(dòng)廠房跨越式擴(kuò)建。

　　年輕敢闖，也注定要摔更痛的跟頭。廖善松很快迎來了沉重打擊。2018年，受合作方業(yè)務(wù)調(diào)整、經(jīng)營變革影響，翔霖文具訂單銳減，業(yè)務(wù)下滑。對(duì)于剛完成擴(kuò)建、正處于上升期的企業(yè)來說，這無疑是致命一擊?？諘绲膹S房產(chǎn)能大量閑置，運(yùn)營成本居高不下，公司當(dāng)年虧損100多萬元，廖善松第一次直面生死存亡的創(chuàng)業(yè)危機(jī)。

　　痛定思痛，廖善松找到了問題核心：企業(yè)過度依賴少數(shù)客戶，產(chǎn)品與服務(wù)過于單一，抗風(fēng)險(xiǎn)能力薄弱。他迅速確定轉(zhuǎn)型方向，拓寬產(chǎn)品品類、分散客戶風(fēng)險(xiǎn)、補(bǔ)齊發(fā)展短板。原先專注包裝生產(chǎn)的翔霖文具，陸續(xù)切入文具套裝、玩具套裝、DIY套裝領(lǐng)域，拓展紙制品、展示架等品類，還延伸至家居用品、塑料制品等板塊，實(shí)現(xiàn)從單一加工向綜合供應(yīng)轉(zhuǎn)型。

　　經(jīng)歷過大客戶依賴帶來的危機(jī)，廖善松格外重視風(fēng)險(xiǎn)防控，他為企業(yè)定下鐵律：任何單一客戶的訂單占比不得超過30%。同時(shí)，他敏銳捕捉到行業(yè)趨勢(shì)，提前布局驗(yàn)廠資質(zhì)認(rèn)證。在多數(shù)企業(yè)尚未重視時(shí)，翔霖文具已經(jīng)陸續(xù)拿下20多項(xiàng)資質(zhì)，成為進(jìn)入國際市場(chǎng)、對(duì)接大型商超的核心優(yōu)勢(shì)。

　　為了提升內(nèi)部管理效率，翔霖文具突破傳統(tǒng)ERP系統(tǒng)限制，結(jié)合自身運(yùn)營模式，自主研發(fā)定制化“無紙化”運(yùn)營大腦系統(tǒng)，覆蓋銷售訂單、采購、生產(chǎn)、倉儲(chǔ)、人事行政等全流程，大幅提升運(yùn)轉(zhuǎn)效率，為服務(wù)更多客戶夯實(shí)基礎(chǔ)。新產(chǎn)品線、新客戶體系、新資質(zhì)門檻、新管理系統(tǒng)同步推進(jìn)，企業(yè)在困境中完成艱難卻關(guān)鍵的轉(zhuǎn)型升級(jí)。

　　在廖善松看來，翔霖文具能夠逆勢(shì)翻盤，最核心的底氣就是品控。即便在資金緊張、訂單不足的艱難階段，企業(yè)也始終堅(jiān)守質(zhì)量底線，寧愿減少訂單、壓縮利潤，也絕不降低產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)。

　　如今，翔霖文具已擁有100多家合作客戶，產(chǎn)品遠(yuǎn)銷歐美市場(chǎng)及國外大型商超，多款產(chǎn)品供不應(yīng)求，盲盒系列成為暢銷海外的爆款。2024年7月，企業(yè)迎來第三次搬遷，新廠房面積達(dá)12500平方米，新增5臺(tái)紙制品高速生產(chǎn)線。

　　“我們現(xiàn)在正主攻中高端以上產(chǎn)品，做精品。未來，我還想創(chuàng)立翔霖文具自己的品牌，開發(fā)自己九游官方入口的產(chǎn)品?！绷紊扑梢琅f年輕，依舊敢想，只是如今的底氣里，多了幾分歲月淬煉后的從容。(記者 吳雨婷 鄒詩琪 通訊員 張超伶)